HR风采

胡春华，人力资源管理师、人力资源经济师、会计师，1999年毕业于中央财经大学财政系，获经济学学士学位，同年进入广东电信佛山长途电信线路局，2001年“广东电信主（业）附（业）分离”进入广东电信实业集团佛山长讯分公司任财务主管，2003年升任行政人事经理，成为这个转型国企全省最年轻的中层，并从公司筹备至今参与公司的市场化进程，探索出了许多传统国企市场化转型道路上人力资源管理制度演进的宝贵经验。
  在佛山人力资源协会举办的各项活动中，活跃着一个瘦小的年轻小伙，他积极好学，给人的印象是思维敏捷，谦和而富有责任感，他就是年仅29岁的HR经理，来自传统垄断企业广东电信下属佛山长讯分公司的胡春华，这期我们走进他的生活，了解这位年轻人的成长轨迹，希望对现在职场中拼搏的年轻人有所启发。
 “忧患意识浓烈使命感驱动”
  能与企业管理工作结缘，还得从他的求学经历说起。正如许多九十年代的大学毕业生一样，大学及专业的选择都听从了父母安排。选择学习财政学（当时社会普遍看财政学还不像今天从公共管理的角度，而普遍是行政的概念），以后工作进财政局，行政机关中的好单位，稳定，父母的选择逻辑就这么简单。对于生长于广西边远小县城的高中生，没有太多的理想主义色彩，也就被动选择了自己人生中最关键的一段求学历程。然而进入二十世纪末，社会已经开始进入“计划没有变化快”的年代，1998年国家机关机构改革，到1999年这场改革风暴都已波及到了省份，原来父母认为理所当然的做公务员几乎变成了不可能，就这样毕业找工作“将就”下了企业。按照胡春华本人的说法，当时的他也许是受到专业（宏观经济学）、北京地域文化、身边经济学家（大学时代几乎每个月都可以听到来自京城知名经济学家的讲座）等的影响，从内心倾向上来说更愿意从事宏观层面的工作。不管怎样，谈起大学生活，他还是津津乐道：去北大选课（旁听在当时很流行）、谈经济学家的名著、崇拜“京城四少”等等，他说北京的大学生活让他深刻领悟到了德高望重、忧国忧民是一种怎样的风格和行为方式，也形成年轻人积极的理想主义倾向。大学老师告诉他，从事经济工作最好从会计做起。一来到广东电信，而且还是基层单位从事会计工作，安慰好自己后，也的确为将来打下了一个很好的工具基础。虽说是企业，但是当时的广东电信还处于垄断地位，邮电已分离，移动还尚未剥离，从薪酬角度，员工工资是远远高于个人的市场价值的。据他本人回忆，当时就老问自己一个问题，我凭什么？高学历还是高技能？想清楚了就知道薪酬跟个人基本无关，是环境、政策虚高了个人价值，高处不胜寒，政策已经开始处于转变中，必须快速填充、拉齐个人价值与薪酬的距离，所以一下班运动完了以后就回办公室看书、考证（他说毕业一年了从时间安排和个人生活习惯跟学校没有太大区别），作风低调，以自己的角度来思考这个垄断企业所表现出来的特殊的企业现象，还试图去求证。所以在别人认为最有条件悠闲的时段他却把时间充分利用起来，充实而积极。我相信这些行为背后一定是追求卓越的价值观在支撑，是年轻人的一种使命感在驱动。2000年底，广东电信主业为境外上市，做了主业和附业分离的内部调整，当时只有24岁的胡春华作为筹备组成员参与了长线局实业公司（当时被形容为“失业公司”，不被人看好）的筹备，开始了更具挑战性的职业历程。
 “他亲身经历了、见证了一个传统国企的市场化进程”
  讲起他所在的企业，他总是娓娓道来。他说，现在他所在的企业，有七个环境特点：传统、国企、转型、劳动密集、技术含量不高、面对的市场竞争白热化、准备境外上市。任何员工要想适应这个企业并在这个平台上有所贡献，必须要吃透这个环境的文化特征（他特别强调说很多大学生一开始就想改变环境、过于强调掌控性实际上还是没有处理好个人定位的问题，到一个新环境中，你只能改变自己，然后去“影响”环境），行为永远是一定环境中的行为，要有效和取得理解必须接受环境对个人超越自我的挑战。企业从2001年仅做广东电信的关联业务到2005年市场化业务超过90%、员工从分营时的不到50人到现在过200人、从一个辅业公司的定位到现在发展成垄断移动公司通信设施维护业务（移动公司市场总体占有率超过50%）并拥有联通、网通通信代维业务的具备市场竞争力的专家级通信维护企业，从一个从来没有接触过市场的公司到完全市场化，并马上要在海外上市（集团整体上市），期间所经历的艰辛和锻炼的价值可想而知。在传统国企多“短木板”限制、讲究平衡、等级观念强、潜规则统领的环境下，这个年轻人由于他的投入、由于他的积极，没有更多抱怨、没有更多消极，相反他在人际平衡技巧、行为弹性上表现出了超越年龄的成熟。他说，他最喜欢的一句话是“有勇气改变可以改变的事情，有胸怀来接受不可改变的事情，有智慧来分辨两者的不同”，“有勇气改变可以改变的事情”是考验个人的态度和技能，“有胸怀来接受不可改变的事情” 是考验个人的情商，而“有智慧来分辨两者的不同”则完全是考验个人的综合智慧。
“人力资源让我潜能充分焕发”
  大学毕业工作四年后，胡春华被提拔为行政人事经理。他自己分析到，如果说胜任财务工作更多的是过往专业技能的积累外，从事人力资源工作则完全是在理性分析自己的前提下、有强烈兴趣并愿意一直追下去的职业。他认为自己性格内核中积极的一面集中体现在对人性敏感、有责任感、愿意分享、为人谦和等方面，这在人力资源从业者的胜任力模型中是比较强调的“态度”（当然人力资源从业者胜任力模型还应有更多的素质结构），所以认为自己干起HR更得心应手， 更从容。 我们都知道， 管理特别是人力资源管理是艺术与工具的统一，说起胡春华在人力资源管理工具及技能上的丰富，他的学习经验有值得借鉴的地方。由于是半路出家，他说专业转型首先第一步就是让自己感觉专业起来，比如很好的一个方法就是让自己周围的朋友都是搞HR的，这样平时想的、说的、做的都跟HR有关，专业成长会快些。其次就是广泛接触HR方面的专家，通过人力资源协会的平台，接触到了大量的专家，主动与老师沟通，了解老师的观点甚至追踪培训都是很可取的，比如在一次协会活动中认识了广州才博咨询的陈建志老师，跟着就去广州参加了陈老师半年多的HR经理胜任力培训，大大丰富了HR工具及操作层面上的技能。当然敏锐思考、不断总结、不断提升也非常重要，他建议大家考一些证书，考试的过程对实践的提升帮助较大。回到职业规划、特别是年轻人的职业规划，他是这么理解的，他说职业规划是过程导向，虽然一定程度上规划自己的职业生涯可以理解为“想要得到什么”（由于价值观的差异，不同的人想要的也是不一样的），光想这一步，就基本等于空想。最为关键的是职业发展每上升一步都会有不同层次的标准（狭义上可以理解为胜任资格），所以职业规划对于年轻人最重要的意义在于如何、通过怎样的方式努力达到这个任职标准，才有实现的必要条件，这实质上是一个学习的过程、机会积累的过程、性格迁善的过程，至于最终结果能否如愿，影响的因素较多，且很多对个人来说难以控制，结果不应该成为职业规划的着力点。谈及未来，他没有多说，仅仅表达了“每一步都为未来加分”的心态，也许这正是其过程着力的表现吧。 
  （本文截稿时，胡春华刚接到企业内部调令不久，要调往上级单位省公司，直接参与企业香港上市的专业性事务。对于一直有所准备的人，机会来了挡也挡不住，在我们看来，结果都来得那么的自然。）  

谢瑛，现任禅城区一家广东省高新技术企业的副总经理，１９８６年毕业于华南理工大学管理工程系，做过老师，管理过国营企业、外资企业和民营企业，但当朋友问他最喜欢干哪个职业时，谢瑛笑答：“还是最喜欢做人力资源管理。下面是我们访谈的部分内容。

郭晓敏：管理过工厂的多个部门之后，你认为还是最喜欢做人力资源管理，这应该从何说起呢？
  谢瑛：我做过老师，党支部书记，做过人力资源经理和副总经理，我涉足过企业的多个部门，一直都在与人打交道，做人的工作，可以说是一直都在做人力资源管理工作。上世纪八十年代中期，我在佛山市一家国营企业当党支部书记，那时搞中外合资企业，合资企业实际上是“厂中厂”，我当上了一间佛山中法合资的丝绸染料公司的厂长，我利用外国先进的人力资源管理结合工厂当时的实际情况来管理，管理卓有成效。九十年代我又到中国内地一家很大的外资人造首饰企业任行政总监，在这家企业由200人发展到3000多人的这个历程中，我最大的成就在于短时间内找到了公司发展所需要的所有人才，且40%的员工是大专以上毕业这很不容易。新世纪再回到佛山的民企做人力资源管理、生产管理，我把在国企和外企的实践心得用到民企的管理上，最主要是把自己不同的人力资源管理实践经验有的放矢地应用到现在服务的民企中。
郭晓敏：现在一些HR经理的工作得不到同级部门主管和员工的认同,你对此有何看法?
  谢瑛：我看HR经理有两个方面要注意.
  一是有的HR经理忽视自己最基础性的工作.其实HR经理的每一项工作同每个员工的发展都有很大的关系,很多细微的工作需要我们用心去做。员工病了，如果都是下手去探望，你一次都不去，员工对你这个HR经理就会有看法。我现在是副总了，有的员工病了，我也会去探望，这可能是在国企工作时形成的习惯，我觉得只有这样做了才能得到员工的信任。员工是企业唯一可变动的资源，HR经理要以人性的、诚挚的、尊重的感情对待他们，用关心的、炽热的姿态关注他们的诉求和愿望，疏通好他们和主管的关系，持续激励他们的工作热情，用国企的一套说是要有婆婆心呀！
二是有的HR经理视野不够开阔，接触面比较窄。我大学时候学的是理工科，后来在企业是生产、行政人事、销售等许多个部门我都接触过，再加上有国企、外企和民企的管理经验，现在我看人是八九不离十了，我经手为各个部门招聘的人，他们都说比较适用。当然，现在许多HR经理不可能在企业的各个部门都干一下，但你必须对各个部门都有所了解，所以你要同各个部门的人交朋友，只有这样才能使你的人力资源管理工作到位，而现在一些HR经理的思想同部门的实际是脱节的， 自然他们的工作就得不到其它部门的认同。Hr经理应该是企业各部门主管的策略伙伴，  他的专业能力和个人品质必须赢得其他主管的认同和信任， 他不仅作为其他经理、主管的伙伴而提供有价值的人力资源，而且应当好他们值得信赖的参谋，咨询师。
  郭晓敏：现在不少HR经理都有不被企业高层重视的感觉，对此你又有何看法？
谢瑛：人力资源管理被越来越多的企业所重视，这肯定是大势所趋，但这要有个过程，只有我们HR经理的工作为企业带来越来越多的正面的变化，才会加快这一进程，这需要HR经理主动重新定位，主动做好高层的参谋。
  许多HR经理在行政工作方面很辛苦，往往要花大部分时间处理诸如劳动纪律、奖惩方案、职工调转、职工福利待遇、职工档案等繁杂的事务性工作。许多HR经理一般不参与企业的经营决策活动，精力往往集中在事务性的工作上，业务活动也局限在其他部门主管的用人计划，行使常规的人事管理职能。
  我看HR经理最重要的角色应该是使人力资源成为企业整体战略的重要组成部分，把人力资源视为企业最重要的“动态资产”。HR经理的专业素质和职业形象，不仅仅是一个部门领导应具备的品格，而是企业形象在HR身上的体现，HR经理应该是参与和实施企业战略决策方案的重要角色。 
郭晓敏：你在国企、外企、民企应该都经历过不少企业变革了，HR经理如何在这个风口浪尖的位置上站好呢？
  谢瑛：我在外企经历的变革比较少，在国企和民企经历过的企业变革就比较多了。我到过的几家民企，都有十多年的历史，老板都是觉得要有企业变革了，但是原有的经营模式已经形成运作惯性，根深蒂固地扎根管理者头脑中，即使产生改变的意愿，但是思想还是很难在短时间内“遗忘”和转变，这时候HR经理就要充当企业变革的推手。 
  Hr经理首先要做的是“换脑”，通过组织员工的培训，确立新型的经营理念和价值观。其次是换人，当“换脑”不成，无法推动企业变革的时候，就要协助企业经营者选聘具有潜能的创新人才，推动企业的变革。再次是变更组织形式，当原来的组织形式不适应发展需求的时候，就要推动组织的变革。HR经理就是要勇于充当企业变革最重要的角色。
  以前HR最多是一个人力资源成本中心，我看现在HR部门应该成为对隐藏价值有直接贡献的部门，HR经理需要对企业的经营结果负责。以前是一线主管对经营结果负责，主要有营业收入及利润、投资报酬率、资产回报率和市场占有率。现在这些指标我看可以统统转到HR部门，主要是怎样吸引人才、保留人才、调动人才的积极性，怎样改善发展方向等等，这些才是HR经理创造价值的核心，HR经理要勇于对企业的经营目标负起责任。HR经理要站在企业变革的潮头，就要有革命革到自己头上的气概，这样，老板就离不开你了。